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融成商讯分享——美国肯德基工厂揭秘:用丰田生产看板方式,逆袭麦当劳汉堡王-利记sbobet

日本丰田汽车公司高管、丰田生产方式创始人大野耐一的弟子铃村尚久在《丰田生产方式的逆袭》一书中指出:

铃村尚久是铃村喜久男的儿子,而铃村喜久男是丰田生产方式建立者大野耐一的部下,左膀右臂。

肯德基之所以能够逆袭麦当劳、汉堡王,很大程度取决于肯德基运用了“丰田生产方式”。

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用交付期权利取代后工序取回制

丰田在“领取看板” 的使用过程中,会对合作分包企业逐渐产生“交货权”的意识。

“看板方式”的特征就是“后工序领取”。

所以,原本丰田必须从电装(denso)以及爱信精机等零件制造商那里接受相当于前工序的产品,但实际上零件制造商是自己送到丰田的。

在一般的工厂作业中,交货单是由收货方进行填写的,但是在丰田是丰田写好交货单后交给交货方的。

这样一来,就能保证丰田只采购必要的量,而多余的量是进不到企业内部的。由于是丰田自己填写,所以在交接的时候不需要太复杂的检查步骤,非常有效率。

现代丰田工厂,对于合作企业没有采取“后工序领取”。

在美国肯德基工厂刚刚启动之时,丰田的工作人员就去肯德基工厂提供了技术与管理支持。

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当丰田人马到达肯德基工厂现场,并普及丰田生产方式时,受到了美国人的强烈质疑。

“我们弄不来看板方式”美国工厂表示。

对当时的肯德基工厂而言,他们只有“交货权”的概念。

丰田的技术指导人员则为他们刷新了概念,构建起了以丰田为主题的物流网,成功地实行让丰田取回零件的制度。

对丰田而言,制造的最大关键点在于快速响应顾客需求,不要引发缺货或者库存过多的现象。

如何防止生产量和销售量之间产生鸿沟,是企业存亡的关键。

为了把这个制造贯彻到底,后工序只需要去前工序取回自己需要的量,也就是进行“后工序取回”。

各工序都没有中间库存的时候,工厂里却拥有“后补充”这一点十分重要。

为了让管理更加轻松,按照一定的量生产同种物品的“定量生产”也不可或缺。

下面一起来看看,丰田推给肯德基工厂的“看板方式”有哪些基本条件。

为了不让制造变得过量或者不足,“后工序取回”是必要条件。

为了不出现多余的中间库存,“后补充”是必须条件。

为了让信息交互更加畅通,工厂的各个工序之间,以及各个工序内需要采取“取回看板”和“生产看板”这两种“看板”。

为了让每一位工厂里的工人都能看懂一系列流程,为了做到真正的可视化,需要设置一个存放产品的地方,设置一个备货区。

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1、入门第一关:标准作业及培训

国有国法,行有行规,kfc则有一对多、师傅带徒弟各种炫酷学习他们标准作业的模式啦。五花八门的标准,包括各类操作,广为人熟知的就是炸薯条精确到多少秒。而标准化作业标准化能提高员工的工作效率,保证产品的质量。
员工进店第一天,分配好工作站后,就进行标准化作业培训。
首先是学习理论:抄写标准作业并记牢;由师傅讲解,如各类汉堡、鸡肉卷、饮料制作标准作业流程,详细到每个动作,配方及每种原材料的量。
然后是学习实际操作:师傅示范标准作业并讲解细节,如汉堡酱枪如何拿,怎样又快又好等;自己实际操作,让师傅不断纠正操作,直到标准化作业。
最后就是出关的考验啦,熟练标准化作业后,由管理组考核是否通过。
我认为这是一套比较好的新员工培训体系,既有理论学习,又有实际操作,见效快。
不过曾有一篇报道曾说,kfc等餐饮连锁的冰水中细菌严重超标。但它在制冰这方面也有非常严格的制度,可见制度再好也得执行下去,不然就成一纸空话了。


图片是一个师傅带几个人,这种模式可以节省时间,让新员工迅速学习操作,然而也有弊端,那就是新员工可能会存在疑问,接下来就需要一对一精细教学了。

2、菜鸟升级第二步:掌握多工种

新员工会安排两个工作站的培训,每个工作站又分许多小站,如前台和总配两个工作站。
而总配工作站又分汉堡站、卷站、沙拉饮料站、包装战、pc战等小站。让新员工掌握多工种,员工价值更大,整个生产系统的灵活性更大。
3、系统优化第三步:少人化
当新员工成长时,企业考虑的是怎样减少人。kfc把少人化运用得淋漓尽致,雇用大量的学生兼职,就是最大程度压缩人力成本。大量聘用小时工,便于企业少人化,节约人力成本。
以总配工作站为例,在低峰期,整个大站只安排一个人,人流量大时,每个或几个小站安排一个人。最高峰时,每个小站甚至可以安排几个人,管理组支援,解决工作人员过多造成的成本问题。
4、流程业务优化第四步:拉式生产
人的因素不再约束企业的发展时,需要从整体思考。厨房-总配-前台,这是肯德基餐厅内的生产流程。
在kfc,由总配pc(组长)负责安排生产,随时根据前台顾客排队的情况去调动存量控制,协调前台、总配、厨房的整体生产与销售,并保证产品品质。
一切以需求销售情况为前提下达生产指令。
后台管理系统会根据以往销售及预估等各因素,做出下半小时陈列柜产品的预制量计划,pc可根据实际情况适当修改。
以劲汉堡为例:
  1. 顾客有需求

  2. 2.pc通过对讲系统向厨房下达生产劲脆腿肉指令

  3. 厨房员工立即生产

  4. 生产完毕,腿肉进入总配

  5. 腿肉作为半成品,由总配员工制作成汉堡

  6. 汉堡经前台员工售出

整个流程有两次滞留库存,一是腿肉在总配保温柜,二是汉堡在陈列柜,这两处都由总配控制管理。

控制库存总配pc需要较多的经验和较强的判断力,不然不是库存过多导致废弃,就是产品卖缺货。不少人当pc时,一开始产品不敢要太多,一点点要,结果断货很惨。到后来不断加量,才维持销售生产平衡。

库存是最大浪费,但没库存是万万不能的。

5、我们更喜欢第五步:准时化

kfc预制量一般很少,比如在下午2点到4点,汉堡、鸡肉卷等大部分产品预制量常为0。
但一般在11点,就得开始预制一批产品摆上陈列柜,这能在一定程度上缓解高峰期的生产需求。
间就是生命,在适当的时间生产适当的产品,just in time。

图示是员工在提前准备,按照历史数据或者系统分析,pc下指示,提前做好迎接高峰期的准备,但一般不会准备太多的预制品。

6、关于“机”的第六步:自动化

kfc的自动化是比较著名的。厨房内的那些设备,如烤箱、炸锅,比较智能化,人可以抽身去做其他事。

但在加工时间到后应及时将产品拿出,防止在高温情况下产品变焦。

员工也有权在发现问题时停止生产。如厨房发现油锅内油质明显偏差,可停止生产,报告管理组。等管理组对油进行检测无误后再生产。

7、第七步:避不开的板板之看板管理

还记得么,上学时黑板总有一块地方写着今日值日,它提醒着我们今天的工作。kfc同样需要看板,最主要的就是总配的电子看板——电脑,它控制产品预制量。

而其余生产信息基本通过口头传达,效率更高。

目视管理运用得非常普遍,这减少失误的产生。如产品时间牌,防止产品过期。库房各原料标明,使库有序。

总配各类包装、饮料杯标明等,放在不同隔柜里,方便拿取。

8、最后的最后,kfc会均衡生产

kfc也有较强的均衡生产意识,如在就餐空闲期就把一些包装、酱等辅助生产原料准备好。在就餐高峰期前就预制一些产品。

把原料进货、接货安排在凌晨等,都是为了工作均衡。在就餐高峰期,则进行混流生产,品种均衡。

小结

1.新员工的学习过程:首先要学习某一工种 的标准化作业,熟练操作到通过考核后,再掌握其他工种的操作。

2.企业的标准规章制度建立得再好,执行不到位就能败坏这个企业。

3.库存这个尴尬的东西,如果没有就缺货,太多就浪费,关键在于合适的度。

4.总要有一块看得见的板子时刻提醒自己。

5.别总死盯着某一小细节,当没有头绪的时候就留意下流程,从全面思考。





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